Le cadre intermédiaire : un rôle à ne pas sous-estimer

Dans nos sociétés le métier de gestionnaire de premier niveau est incessamment soumis à des pressions endogènes et exogènes. Il est cependant important de rappeler que bien souvent le cadre intermédiaire a été promu, ce n’est donc pas toujours son métier de prédilection pour lequel il a été formé. Et même si des facilités peuvent l’habiter, le métier de gestionnaire reste un métier comme un autre qui demande du temps et qui s’apprend. Dans cette nouvelle organisation le gestionnaire nommé s’implique, et en étroite collaboration avec la haute direction coordonne les activités avec les ressources de première ligne et réalise des fonctions de gestion impliquant plus que la gestion courante (Lalonde, 2020, p.3). Comme ils ne sont pas experts de leur nouveau rôle, ils se questionnent, tentent de déployer les meilleures pratiques pour faciliter la communication (Lapresse+, 2020). Souvent débordés, en raison des compressions budgétaires et des rationalisations dans les entreprises, ils se plaignent de manquer de temps et se demandent comment ils vont y arriver (Lapresse+, 2020). Parfois, même, les conflits qu’ils doivent gérer et les tensions au sein de l’équipe les empêchent de trouver le sommeil (Lapresse+, 2020).

Leur proximité avec les opérations leur permet de communiquer directement avec les ressources et ils ont un rôle important dans le processus de sensemaking (Guilmot et Vas, 2012) pour convaincre les destinataires terminaux de la nécessité de mettre en pratique le changement (Collerette et all, 2013, p.107). En effet leur position telle que décrite par la métaphore "entre l'arbre et l'écorce" prend ici tout son sens car finalement peu importe que le changement soit top down, bottom up ou middle out (IÉSEG School of Management, 2014, 1 :08), on comprend clairement que le gestionnaire de premier niveau influencera les deux niveaux de l’organisation.

Comme l’ont démontré Rondeau et Bareil (2009) dans une situation de changement, les attentes sont souvent paradoxales car elles demandent de maintenir parallèlement une bonne gestion au niveau des opérations courantes tout en déployant les changements de pratiques, de comportements et d’habitudes du personnel (Rondeau et Bareil, 2009). Cela expose indéniablement à des enjeux et à des situations complexes, car les cadres intermédiaires sont alors amenés à jongler entre continuité et changement, ne sachant pas où mettre les priorités (Guilmot et Vas, 2012).  Pour illustrer nous pouvons simplement faire le lien avec l’actualité courante et le rôle des médecins et autres encadrants soignants durant la crise de la Covid19 qui ont dû maintenir ou déléguer d’une part leurs activités courantes tout en s’adaptant dans un contexte de crise à ce changement inhérent.

Comme le met en exergue une nouvelle étude de l’université de Montréal un cadre québécois sur cinq boit trop et affirme souffrir de détresse psychologique (Marin, 2017). Devant ce constat alarmant nous sommes en droit de nous questionner sur les fondements de ce mal-être dans le contexte de cadre intermédiaire. On peut ici aisément faire le lien avec l’approche paradoxale décrite plus haut, de perdurer les activités courantes qui s’opposent à l’instauration du changement, ou qui, en tout cas, occupent énormément de temps dans les tâches quotidiennes du cadre intermédiaire. Là encore pour imager, des études ont été menées pour souligner les effets néfastes du changement liés au contexte de la pandémie de coronavirus sur les professionnels de santé y compris les cadres (INESSS, 2020).

Si l’on se réfère aux enjeux du rôle de cadre intermédiaire on peut rapidement identifier le maintien du rôle ambigu en contexte organisationnel de changement ou encore les contradictions en terme de rôle, etc.(Lalonde, 202, p.8) comme étant une source de stress et amener à des situations de détresse émotionnelle et psychologique.

Leur statut leur confère un rôle ambivalent où souvent, sans cesse à l’affut, ils doivent suivre la route tracée par la haute direction en subissant les crises et les contraintes liés aux activités courantes. Il a d’ailleurs longuement été documenté ce «malaise des cadres» qui ressentent un éclatement identitaire et se trouvent partagés entre, d’un côté, la direction et, de l’autre, les employés qu’ils sont chargés de superviser (Rondeau et Bareil, 2009).

Finalement il appartient à la direction de créer un climat facilitant pour les cadres intermédiaires permettant d’exploiter pleinement leur potentiel. Pour qu’ils puissent jouer intégralement leur rôle dans ce processus de légitimation du changement, l’organisation devrait établir un dialogue soutenu avec eux; de même, elle devrait les aider à composer avec les déséquilibres et protéger leur intégrité (Rondeau et Bareil, 2009).

Références :

Collerette, P., Lauzier, M., & Schneider, R. (2013). Le pilotage du changement. Québec: Presse de l'Université du Québec.

Guilmot, N., & Vas, A. (2012). Les cadres intermédiaires au coeur du sensemaking. Revue internationale de psychosociologie et de gestion des comportements organisationnels, 18(45), 77-99.

IÉSEG School of Management. (2014, 5 décembre). Comment un leader donne-t-il envie d’adhérer au changement ? [vidéo]. YouTube. https://www.youtube.com/watch?v=gEHlvccvbrE

INESSS. (2020). COVID-19 et la détresse psychologique et la santé mentale du personnel du réseau de la santé et des services sociaux dans le contexte de l’actuelle pandémie (1). Bibliothèque et Archives nationales du Québec. https://www.inesss.qc.ca/fileadmin/doc/INESSS/COVID-19/COVID-19_SM_personnel_reseau.pdf

Lalonde, C. (2020, 8 juin). Séance 8 Le rôle des gestionnaires de premier niveau et des cadres intermédiaires [Présentation Power Point]. https://monportail.ulaval.ca/accueil/

Lapresse+ . (2020). Effcacté les gesstionnares doivent être... plus heureux. Lapresse+. http://mi.lapresse.ca/screens/7edc6dba-0d17-4969-94e3-62685b157104__7C___0.html

Marin, S. (2017, 6 octobre). Un cadre sur cinq souffre de détresse psychologique. Le Devoir. https://www.ledevoir.com/economie/actualites-economiques/509818/un-cadre-sur-cinq-souffre-de-detresse-psychologique

Rondeau, A., & Bareil, C. (2009). Comment la direction peut-elle soutenir ses cadres dans la conduite d'un changement majeur?. Gestion, 34(4), 64-69.